Im Fokus: High Performing Organisations

High Performing Teams


Wer an der Spitze mitlaufen will, muss sich alles abverlangen und Bestleistungen erbringen. Viele Unternehmer fragen sich, wie das mit der bestehenden Crew gehen soll. Wir meinen: Es geht. Denn in einem guten Team steckt mehr als die Fähigkeit jedes Einzelnen. Wer Vertrauen etabliert, Nähe schafft, eine gesunde Streitkultur einführt und sicherstellt, dass alle das gemeinsame Ziel und ihren Beitrag dazu klar erkennen, kann dieses Potenzial ausschöpfen – und die Power von High Performing Teams für das Unternehmen nutzen.


Charles Donkor

Charles Donkor

Partner, People and Organisation, PwC Schweiz

Das Beste des Einzelnen liegt im Team

Joyce Caroll1, General-Managerin einer globalen Biotechfirma, steht mit ihrem Unternehmen vor einer tief greifenden Veränderung. Gelingt sie, wird das Unternehmen im hart umkämpften Onkologiemarkt als Sieger hervorgehen. Wenn nicht, dann stehen die Existenz des Unternehmens und zahlreiche Arbeitsplätze auf dem Spiel. Darum stellt Caroll ihr Managementteam komplett neu auf. Im Rahmen eines Workshops will sie das Führungsteam befähigen, den bevorstehenden Quantensprung erfolgreich zu meistern. Der Workshop beginnt, und schon bald wird klar: Das Management funktioniert nicht als Team und wird nicht die kleinste Veränderung vollziehen können. Die Gruppe ist von einer negativen Eigendynamik, Spannungen, einer unklaren Ausrichtung und Unerfahrenheit in der neuen Führungsrolle geprägt. Kurz: Das Team ist seiner Herkulesaufgabe nicht gewachsen. Die Transformation droht zu scheitern, bevor sie begonnen hat.

Ganz oben beginnen

Diese Situation beschreibt keine Ausnahme, gerade auf oberster Führungsetage. In der Wirtschaft haben sich Teams bisher selten als Teams entwickelt. Im Gegenteil: Meistens schicken die Chefs die Beförderten in Führungskurse und bezahlen ihnen kostspielige Weiterbildungen in teuren Business Schools. Das Resultat: Individuen entwickeln sich weiter, treffen aber auf die alte Teamdynamik und können das Gelernte nicht optimal umsetzen. Vor diesem Hintergrund ist der Ansatz des «High Performing Teams» entstanden. Denn die Unternehmen stehen vor immer komplexeren Aufgaben. Sie müssen digitalisieren, regulatorische Entwicklungen gesetzeskonform umsetzen, schneller und effizienter liefern. Diese Herausforderungen sind unweigerlich multidisziplinär. Alleine kommt man der neuen Dynamik nicht mehr bei.

Heute sind Teams gefragt, die sich – wie im Sport – gemeinsam vorbereiten und ihre Aufgaben gemeinsam angehen – auf allen Hierarchiestufen und mit Vorbildfunktion für alle anderen Teams. Klar, jede/r Einzelne muss sich im eigenen Kompetenzfeld weiterentwickeln. Ein Torwart muss Tore verhindern, ein Stürmer Tore schiessen. Das Spiel werden sie aber nur gewinnen, wenn sie sich als Team weiterentwickeln. Kein Trainer eines Fussballnationalteams käme auf die Idee, seine Spieler ins Einzeltraining zu schicken, ihnen eine halbe Stunde vor Spielbeginn die Aufstellung und Taktik zu verkünden und sie so spielen zu lassen.

Ruderer vs. Fussballer

Klassisch definiert ist ein High Performing Team ein Team, das eine überproportional starke Leistung erbringt und dabei die Leistungsfähigkeit der einzelnen Teammitglieder optimal ausnützt. Hier kommt die Unterscheidung von Team und Gruppe zum Ausdruck. In einem Team herrschen Verbindlichkeit und Nähe unter den Mitgliedern, es gibt ein gemeinsames Ziel und Leitplanken für den gemeinsamen Weg dorthin. Ein High Performing Team ist somit nicht bloss eine Gruppe, in der sich Experten treffen, sich austauschen und wieder eigene Wege gehen.

Abbildung 1: Ein Team unterscheidet sich von der Gruppe durch Verbindlichkeit, Nähe und ein gemeinsames Ziel
  • Gruppe
  • Ansammlung von Einzelpersonen
  • Möglichkeit, sich selbst zu identifizieren
  • Einfach, Mitglied zu werden / Austritt -> keine Verantwortung und kein Engagement
  • Mangel an Engagement hat keine Auswirkung auf das Ergebnis
  • Keine gemeinsamen Ziele (aber geteilte Merkmale)
  • Konflikte werden selten angegangen
  • Statisch
  • Team
  • Gemeinsames Ziel (Einzelpersonen können dieses beeinflussen)
  • Vertrauen ineinander
  • Eigenverantwortung / Selbstverantwortung
  • Klare Rollen und Verantwortung
  • Nutzung von komplementären Fähigkeiten
  • Offene und transparente Kommunikation
  • Ein gutes Team muss trainiert werden
  • Einzelpersonen sind bereit, Kompromiss einzugehen, um die Ziele des Teams zu verlassen
  • Das Resultat ist entscheidend
  • Hochleistungsteams haben min. und max. Anzahl an Mitgliedern
  • Vielfalt
  • Wettbewerb mit und Erfolge gegenüber anderen Teams
  • Mehr Führung (im Vergleich zu Gruppen)

Ein High Performing Team kann unterschiedliche Rollen haben. Auch hier drängt sich die Analogie zum Sport auf: Wir unterscheiden zwischen Fussball- und Ruderteams. Im Fussball herrscht eine hohe Dynamik, der Spielverlauf ist nicht vorhersehbar; alle müssen ständig bereit sein und Führung übernehmen, sobald sie am Ball sind. Die Rollen sind zwar festgelegt, aber ein Verteidiger muss zum Beispiel auch in der Lage sein, ein Tor zu schiessen – wenn es die Situation erfordert und obwohl das nicht in seinen eigentlichen Verantwortungsbereich fällt. Im Ruderteam gibt der Schlagmann die Schlagzahl und damit das Tempo vor, die anderen Ruderer (z.B. in einem Achter) setzen diesen Rhythmus millisekundengenau um. Ihre Fähigkeit liegt insbesondere in der gleichgeschalteten und detailtreuen Umsetzung.

Im Geschäftskontext braucht ein Unternehmen gleichsam ein «Fussballteam» für Innovationen, schnelles Wachstum, die Verarbeitung von Informationsfluten oder marktfähige Lösungen. In Krisenzeiten, bei einer uneinheitlichen Umsetzung oder für eine Gleichschaltung von Lösungen eignet sich ein «Ruderteam» besser.

Ein High Performing Team zeichnet sich dadurch aus, dass es «Rudern» und «Fussballspielen» perfektioniert. Es herrscht zu jedem Zeitpunkt Klarheit darüber, welche Fähigkeit in welcher Situation gerade gefordert ist. So kann das Team rasch von einer «Sportart» zur anderen wechseln.

Fünf Komponenten

Welche Teamart auch immer im Vordergrund steht, die Dynamik innerhalb jedes High Performing Teams zeichnet sich durch fünf Kernaspekte aus:

1. Vertrauen: Damit ein Team Spitzenleistungen erbringen kann, braucht es ein Grundvertrauen («psychological safety»). Das gilt sowohl für den Teamleiter als auch für die Teammitglieder. Alle sollen darauf zählen können, dass sie das tun können und dürfen, was von ihnen verlangt wird – und dass keiner übermässig eigennützig handelt. Dieses Vertrauen bedingt eine Nähe untereinander. Ebenfalls Teil des Vertrauens ist eine gesunde Kultur der Auseinandersetzung («healthy debates»). Ein High Performing Team streitet konstruktiv und macht damit die Lösung besser. Die Mitglieder gehen dem Konflikt nicht aus dem Weg, sondern nutzen ihn als aufbauendes Momentum. Schliesslich müssen sie ihre Verletzlichkeit zeigen dürfen («gear-down zone») und sicher sein, dass sie deshalb nicht angegriffen oder als «schwache» Teammitglieder angesehen werden.

Abbildung 2: Die drei Dimensionen des Vertrauens in einem High Performing Team
«Ist mein Kollege vertrauenswürdig?» «Es ist in Ordnung, Herausforderungen zu stellen und vor Herausforderungen gestellt zu werden» «Ich kann meinen Kollegen gegenüber Schwäche zeigen» Totale Offenheit Gesunde Streitkultur Grund- vertrauen Vertrauen
«Ist mein Kollege vertrauenswürdig?» Grundvertrauen «Es ist in Ordnung, Herausforderungen zu stellen und vor Herausforderungen gestellt zu werden» Gesunde Streitkultur «Ich kann meinen Kollegen gegenüber Schwäche zeigen» Totale Offenheit Totale Offenheit Gesunde Streitkultur Grund- vertrauen Vertrauen

2. Klarheit der Rollen: In einem High Performing Team muss klar sein, wer was tut und wer welche Entscheidungen trifft. Dazu gehört vor allem Klarheit über die Entscheidungskompetenzen. Was wird vom Teamleiter (zum Beispiel vom CEO) entschieden, was fällt in die Entscheidungskompetenz der Teammitglieder, und welche Entscheide fällt das Team als Ganzes? Hier bestehen trotz der Verantwortlichkeitsmethode RACI (Responsible, Accountable, Consulted und Informed) und Entscheidungsmatrizen grosse Unklarheiten, in unerfahrenen, aber auch in etablierten Teams.

3. Verlässlichkeit: Die Mitglieder eines High Performing Teams setzen sich für jene Projekte ein, für die sie sich verpflichtet haben – darauf können sich die anderen verlassen. Das verlangt von den Teammitgliedern eine klare Priorisierung der Themen, gerade wenn die Mitglieder in mehreren Projektteams involviert sind. Das bedeutet auch, dass Teammitglieder eigene funktionale Interessen nicht über die Gesamtinteressen stellen – ein Phänomen, das wir leider allzu oft beobachten.

4. Sinn und Zweck («meaning of team»): Wer sein Bestes geben soll, muss wissen, wofür. Jedes High Performing Team-Mitglied muss die Bedeutung der Teamarbeit für den Erfolg des Gesamtunternehmens kennen. Das Selbstverständnis als Team wird vom Beitrag zum Unternehmenserfolg abgeleitet. Das erfordert eine klare Antwort auf die Frage: «Was würde fehlen, wenn es unser Team nicht gäbe?»

5. Siegergeist («winning spirit»): Über den Siegerbegriff lässt sich streiten. Dabei ist weniger der Inhalt einer Zielsetzung entscheidend als die Tatsache, dass alle dasselbe Ziel anpeilen («alignment»). Ein gemeinsames Ziel muss ambitiös, bei vollem Einsatz erreichbar, für die Individuen motivierend und für das Wachstumspotenzial des Unternehmens relevant sein.

Abbildung 3: Die Kerntreiber von Bestleistungen
High Performing Teams erzielen überdurchschnittliche Ergebnisse für ihre Organisation durch effektive Interaktion innerhalb des Teams sowie mit internen und externen Stakeholdern
Vertrauen
Teammitglieder vertrauen darauf, dass alle dazu beitragen, fühlen sich sicher, um Risiken einzugehen und Probleme anzusprechen.
Klarheit
Teammitglieder arbeiten innerhalb definierter Strukturen, haben klare Rollen, Pläne und Ziele.
Verantwortung
Bereitschaft der Teammitglieder, Leistungsstandards zu leben und sich bei Bedarf gegenseitig daran zu erinnern.
Bedeutung und Wirkung
Teammitglieder denken, dass ihre Arbeit für sie persönlich und für andere bedeutend ist und Veränderung schafft und fühlen sich verpflichtet, Aufträge zu erledigen.
Siegermentalität
Teammitglieder legen ein hohes Mass an Energie an den Tag, um die besten Ergebnisse für das Team und seine Stakeholder zu erreichen.

Wenn Vertrauen fehlt

Nicht zufällig ist Vertrauen die erste Komponente für die Entwicklung und den Erfolg eines High-Performing-Teams. Denn wer sich gegenseitig misstraut, arbeitet nicht zusammen. So geht dem Unternehmen ein enormes Kräftepotenzial verloren.

Das Phänomen «groupthink» wird in diesem Kontext oft unterschätzt. Mangels transparenter und offener Kommunikation verliert ein Team die Fähigkeit, die Realität als das zu sehen, was sie ist. Das hat sehr viel mit mangelndem Vertrauen zu tun. Verliert ein Team die Fähigkeit, in einer gesunden und konstruktiven Streitkultur Themen anzugehen, beginnt es, gleichgeschaltet zu denken. Ansichten und Meinungen werden nicht mehr kritisch hinterfragt, auch wenn einzelne Teammitglieder Zweifel hegen. So entstehen Fehlentscheide, bei denen sich am Schluss alle die Augen reiben. Warum bloss konnte man fundamentale Risiken so sträflich übersehen? «Groupthink» entsteht da, wo keine gesunden Auseinandersetzungen stattfinden und die Beziehung unter den Teammitgliedern gestört ist. In diesem Fall sollten bei den Teamleitern die Alarmglocken läuten.

Ein zweiter Negativeffekt bei mangelndem Vertrauen innerhalb eines Teams ist das Ausbrennen einzelner Mitglieder. Es gibt keine Übermenschen, wir alle sind emotionale Wesen mit Stärken und Schwächen. Oft fällt es uns schwer, im Berufsalltag Schwäche zu zeigen. Umso wichtiger ist ein Team, in dem man offen mit der eigenen Verletzlichkeit umgehen kann. In solchen Teams wird man in einem «Schwächemoment» von den anderen Mitgliedern unterstützt und weiss, dass das nicht gegen einen verwendet wird. Fehlt dieses Grundvertrauen, muss zu viel Kraft dafür aufgewendet werden, das starke Eigenbild aufrechtzuerhalten. Das geht vielleicht eine Weile lang gut; doch Kraftmomente bleiben aus und die Kerze fängt an zwei Enden Feuer – meist mit fatalen Folgen.

Der Wille, zu gewinnen

Siegergeist zählt wie erwähnt zu den Hauptattributen eines High-Performing-Teams. Erfahrungsgemäss tun sich Teams schwer mit der Definition des Gewinnens. Sie wollen nicht als Einzelpersonen untereinander und auch nicht in Teams gegeneinander antreten.

In der Auslegung von «High-Performing» bedeutet Gewinnen nicht nur, schneller zu sein, sondern mehr aus sich und seinen Kollegen herauszuholen. Dazu gehören ein enormes Engagement bis hin zur Hingabe und eine kristallklare Festlegung dessen, was Gewinnen bedeutet und was man gemeinsam erreichen will. Dieser Rahmen ist unternehmenskulturell geprägt. Darum ist hier ein feines Flair für genaues Justieren und für Zwischentöne angezeigt.

Zurück zum Fussball: Jeder Champions-League-Klub beschäftigt mindestens drei Torwarte. Nummer eins weiss, dass er alles geben muss, um Nummer eins zu bleiben. Gleichzeitig hat er die Sicherheit, dass seine Kollegen parat stehen, sollte ihm etwas zustossen. Nummer zwei und drei sind motiviert, irgendwann Nummer eins zu werden. Gleichzeitig können sie vom Stammtorwart lernen und ihm nacheifern.

Im Geschäftsalltag lässt sich derselbe Effekt anhand von funktionalen Veränderungen erläutern. Eine Abteilung – beispielsweise die Finanzabteilung – durchläuft eine Neuausrichtung und Transformation. Die HR-Abteilung will es ihr gleichtun und von den Erfahrungen der Finanzabteilung lernen. Im Sinn eines «winning spirit» kann die HR-Abteilung dasselbe Ziel schneller und reibungsfreier umsetzen und ihr Team noch besser motivieren. Dieser Ansatz steht für eine gesunde Art, zu gewinnen – weil es keine Verlierer gibt.

Besser arbeiten, «high-performing» werden

Zurück zu unserem Eingangsbeispiel. Joyce Caroll hat beschlossen, eine Kultur von High-Performing-Teams einzuführen. Nur so kann das Unternehmen die anstehenden Herausforderungen meistern. Ausserdem wird Carolls Initiative als integrierend und motivierend wahrgenommen. Sie ist schrittweise vorgegangen – was gleichsam als Anleitung für jedes Unternehmen gilt, das sich High-Performance auf die Fahnen schreiben möchte.

Als Erstes sind die aktuellen Stärken und Schwächen des Teams auszumachen. Das gelingt in der Regel über ein offenes Feedback eines höher angesiedelten Teams an ein untergebenes, zum Beispiel vom Verwaltungsrat an die Geschäftsleitung und umgekehrt. In einem zweiten Schritt gilt es, die in Abbildung 3 beschriebenen Komponenten ambitioniert auszugestalten. Als Drittes braucht das Team ein klares Vokabular. Darin werden die verwendeten Bezeichnungen der verschiedenen Teamarten (Fussballteam, Ruderteam usw.) und die Fachsprache («healthy debates», «winning spirit» usw.) geregelt. Dieser sprachliche Umgang will geübt sein, wie bei jeder neuen Spiel- oder Sportart auch. Viertens muss sich der Teamleiter klar zum Team bekennen und Teamfähigkeit als Schlüsselattribut etablieren. Immerhin hilft das Team mit, das Unternehmen als Ganzes weiterzubringen. Als fünfte und letzte Massnahme empfiehlt sich eine schnelle Übertragung des High-Performing-Gedankens auf andere Teams; so steigt der Druck auf das eigene und fördert dessen Leistungsfähigkeit.

In einem High-Performing-Team soll jede und jeder optimale Leistungen erbringen. Optimal ist in diesem Fall individuell. Dabei muss sich der Einzelne verpflichten, sein Bestes zu geben. Wer so weit kommt, wird feststellen: In jedem Team steckt ein höchst gewinnbringendes Potenzial.

Wir sind für Sie da!

Charles Donkor

Charles Donkor

Partner, People and Organisation, PwC Schweiz

+41 58 792 45 54

  1. Hier handelt es sich um ein reales Kundenbeispiel. Der Name der General-Managerin wurde geändert.