Im Fokus: «Who is business?» Next Generation im Fokus

Führungsverständnis der Zukunft – vom Boss zum Coach


Wandel braucht Führung. Und Führung braucht Wandlungsfähigkeit. Wer als Chef oder Chefin auch morgen erfolgreich lenken will, muss offen mit der Vielfalt von Arbeitskräften und -modellen umgehen, eine digitale und agile Teamkultur etablieren, seine Leute coachen und mit gutem Beispiel vorangehen. Dazu nimmt der moderne Leader verschiedene Perspektiven ein, schafft Vertrauen, pflegt Emotionen, tariert seine Energien aus und zeigt sich von seiner verletzlichen Seite – ein Multitalent, das auch weiss, was es nicht kann.



Charles Donkor

Charles Donkor

Partner, People and Organisation, PwC Schweiz, PwC Schweiz

Ein KMU mit rund 900 Mitarbeitern hat vor wenigen Wochen einen umfangreichen Transformationsprozess erfolgreich abgeschlossen. Die HR-Leiterin präsentiert die Resultate der jüngsten Mitarbeiterumfrage. Diese erteilt dem Vertriebsleiter überraschend schlechte Noten: Die Mitarbeitenden sind mit ihrem Chef alles andere als zufrieden. Kommentare wie «er gibt den Druck ungefiltert an uns weiter», «er lässt uns nicht machen» oder «Fehler werden hart bestraft» fühlen sich wie Ohrfeigen an. Im Anschluss an die Präsentation thematisiert der Vertriebsleiter die Situation mit seiner Vorgesetzten. Er gesteht seine Überraschung über das kritische Feedback ein. Doch er möchte es als Chance nutzen, sich zu verbessern. Seine Vorgesetzte legt ihm nahe, das Problem im Team zur Sprache zu bringen und herauszufinden, was genau diesem fehlt.

Viele Aufgaben, eine Zukunft

Dieses Beispiel ist nicht einmalig; es ist Ausdruck des Wandels in der Arbeitswelt, in der kein Stein auf dem anderen bleibt. Der Umbruch zwingt die Vorgesetzten zu einer tief greifenden Selbstreflexion und einiger Feinarbeit an ihrer eigenen Führungstätigkeit. Nachfolgend ein Überblick über die Hauptveränderungen und deren Auswirkungen auf die «neue» Führungsetage.

Mehrschichtige Diversität

Unternehmen und Teams werden immer vielfältiger. Das betrifft nicht nur die Verteilung der Geschlechter, sondern auch die Vertretung von Generationen, Ethnien, Nationalitäten, Personen mit Behinderungen oder mit unterschiedlichen sexuellen Ausrichtungen. Dieser Reichtum wird zudem geprägt von einer Fülle neuer und immer häufiger anzutreffender Arbeitsmodelle: Teilzeit, Homeoffice, Projektarbeit, Gig Work oder Jahresarbeitszeit, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Der Umgang mit einem derartigen Spektrum verlangt einer Arbeitskraft ein breit gefächertes Denken und Managen ab, sowohl auf der zeitlichen als auch auf der inhaltlichen Ebene.

Unabwendbare Virtualisierung

Die Arbeit verlagert sich von der realen in die virtuelle Welt, nicht zuletzt durch den Einsatz digitaler Hilfsmittel. Die Virtualisierung wirkt sich unmittelbar auf die Vorgesetzten aus: Diese können ihre Mitarbeiter nicht mehr nach reiner Präsenzzeit bewerten, sondern müssen sie anhand der Resultate beurteilen. Im Weiteren fällt es den Chefs häufig schwer, ihre Mitarbeiter zu motivieren oder deren Befindlichkeit mitzubekommen, wenn sie sie nicht persönlich sehen. Und schliesslich ist es schwierig, einen Teamgeist zwischen Menschen zu schaffen, die ausschliesslich virtuell zusammenarbeiten. Denn für gegenseitiges Vertrauen, Engagement und einen Gewinnergeist braucht es ein gewisses Mass an zwischenmenschlicher Verbindung (vgl. Disclose-Ausgabe 1/2018, «High Performing Teams»).

Digitale und agile Kultur

Die Digitalisierung zwingt die Unternehmen zur digitalen Transformation. Die Betriebe arbeiten nicht nur schneller, sondern gehen auch mehr Risiko ein: Heute wird prototypisiert, getestet, gelauncht und aus Fehlern gelernt. Diese Entwicklung verlangt von Führungskräften, dass sie kollaborativ arbeiten und Informationen sowie Know-how dort herholen, wo es zu finden ist, sei es innerhalb oder ausserhalb des Unternehmens. Das wiederum bedingt die Bereitschaft, technische Möglichkeiten zur Entlastung (Robotisierung) oder zur Leistungssteigerung (künstliche Intelligenz) anzunehmen und zu nutzen.

Empathischer Coach

Führen ist zwar schon lange keine Einbahnstrasse mehr. Doch in Zukunft ändert sich auch die Richtung: Top-down ist passé. Die moderne Führungspersönlichkeit arbeitet mit ihren Mitarbeitenden zusammen. Diese erwarten vom Boss, dass er oder sie coacht, die grossen Leitlinien vorgibt, Spielraum schafft und überall dort unterstützt, wo man ihn oder sie braucht. Damit wird die Führungskraft zum Sparringpartner, der sich um die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden kümmert und sie zu Bestleistungen bringt.

Starker Kulturträger

In der modernen Arbeitswelt wird die Unternehmenskultur zum Differenzierungsfaktor. Durch sie kann ein Unternehmen die passenden Talente gewinnen und langfristig an sich binden (vgl. HR Today, «Zukunft der Arbeit». Denn der engagierte Kandidat will wissen, wofür das Unternehmen steht, für das es sich entscheidet. Folglich geht der oder die Vorgesetzte als leuchtendes Beispiel voran und trägt eine durchdachte, einheitliche und motivierende Unternehmenskultur vor sich her.

Führen am Puls der Zeit

Die erfolgreiche Führungskraft der Zukunft ist ein Transformational Leader. Als solcher geht er oder sie mit dem Wandel mit und gibt der Arbeitsleistung einen höheren Sinn. So entstehen aus guter Arbeit Bestleistung, aus guten Mitarbeitenden langjährige Experten und aus einer guten Firma ein begehrter Arbeitgeber.

Abbildung 1: Der Transformational Leader übernimmt die Funktion eines Coaches und ermöglicht sinnstiftendes Arbeiten
Neues erschaffen und Sinn stiften Stossrichtung vorgeben und verfolgen Engagement aufbauen Führungskraft mit Transformations- kompetenz Selbstmanagement Ausführungen sicherstellen Aussergewöhnliche Erfahrungen ermöglichen
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Das Führungsverständnis von morgen macht zahlreiche Aspekte des tradierten Chef-Verhaltens obsolet. Der Transformational Leader als wandlungsfähige Führungskraft ist in mehrfacher Hinsicht gefordert. Er oder sie:

  • nimmt vielfältige Blickwinkel ein: Die moderne Führungskraft stellt gezielt Fragen, zeigt Neugierde und weiss, was ihre Mitarbeitenden von ihr wissen wollen. Sie akzeptiert unterschiedliche Sichtweisen und bildet sich dadurch eine eigene Meinung. Aus dieser Eigenschaft gehen eine klare Vision, eine stimmige Strategie und eine organisatorische Einheit hervor.

  • schafft Vertrauen: Der oder die Vorgesetzte von morgen schafft ein Umfeld, in dem sich der Einzelne respektiert fühlt und den Mut aufbringt, Risiken einzugehen und an diesen zu wachsen. Diese Fähigkeit erhöht die Schlagkraft und Risikofähigkeit eines Unternehmens.

  • ermöglicht Bestleistungen: Der wandelfähige Leader reguliert den Energiehaushalt von sich selbst und des Teams. Dabei geht er oder sie als gutes Beispiel voran und treibt die Teammitglieder dazu an, eigeninitiativ und selbstbewusst zu agieren. Diese Haltung schafft Durchhaltevermögen und Mitdenken.

  • engagiert sich emotional: Die aufgeschlossene Führungspersönlichkeit hört zu und entfacht die Leidenschaft zur Co-Kreation. Dabei achtet sie auf die Befindlichkeiten ihrer Mitarbeitenden und legt eine überzeugende Zukunftsvision dar, die das Was mit dem Wie verbindet. Dieser Ansatz befähigt und stärkt das Engagement.

  • zeigt Schwächen: Die moderne Führungsetage zeichnet sich dadurch aus, dass sie Vorurteile ablegt und den Spielraum auslotet, damit das gesamte Team über sämtliche Grenzen hinauswachsen kann. Dabei zeigt sie auch eigene Schwächen und Verletzlichkeit. Auf diese Weise werden Innovation, Schnelligkeit und denkerische Vielfalt gefördert.

Anspruchsvoll, aber machbar

Zukunftsfähiges Führen ist komplex, aber machbar. Die Führungskraft von morgen braucht ein klares Verständnis ihres Beitrags zur unternehmerischen Wertschöpfung sowie der eigenen Schwachstellen. Das bedingt eine ehrliche Auseinandersetzung mit sich selbst und ein klares Ja zum Wandel. Dafür gibt es zwar kein Erfolgsrezept, wohl aber ein paar Tipps.

Den Perspektivenwechsel kultivieren

Wer unterschiedliche Blickwinkel einnehmen soll, muss mannigfache Meinungen annehmen und sich damit befassen. Dazu bietet sich sowohl privat als auch geschäftlich ein Kontext an, in dem man automatisch mit unterschiedlichen Sichtweisen und Denkhaltungen konfrontiert wird. Sei es beim Theaterbesuch, bei der Lektüre von Büchern, Blogs oder Tweets, bei kontroversen Ausstellungen oder kritischen Vorträgen – was immer nicht a priori der eigenen Meinung entspricht, fördert den Austausch mit Andersdenkenden und regt die eigene Reflexion an. Ein buntes Umfeld zwingt einen dazu, tradierte Schemen zu verlassen und den Winkel seines Blickfelds auszuweiten.

Sich emotional öffnen

Vertrauen schafft, wer Vertrauen gibt. Dazu muss emotionale Nähe möglich sein. Das erfordert die Offenheit, anderen Menschen zuzuhören, sie zur Eigeninitiative zu ermutigen und Fehler zu erlauben. Solche sind nämlich die beste Gelegenheit, zu lernen und alles Nötige einzuleiten, damit keine weiteren Fehler passieren. Wenn Mitarbeiter wissen, dass Scheitern gestattet ist, sind sie zu mehr Risiko und damit zu besseren Leistungen bereit.

Energie sammeln

Bekanntlich funktionieren nur volle Batterien einwandfrei. Darum muss sich ein Chef oder eine Chefin darüber im Klaren sein, wo Energie herkommt und was diese abzieht. Dazu sollte er oder sie seine Energiereserven regelmässig auffüllen – sei es beim Sport, bei kulturellen Veranstaltungen, im Kreis der Familie, mit Freunden oder in der Einsamkeit. Dieses bewusste Management des eigenen Energiehaushalts verhindert krankmachenden Stress oder gefährliches Ausbrennen.

Emotionen ansprechen

Dieses Verhalten fällt gerade den männlichen Führungskräften schwer. Doch eine moderne Führungspersönlichkeit kommuniziert nicht nur rational, sondern auch emotional. Das bedingt, dass sie sich mit der Gefühlswelt von Mitarbeitern, gleichgestellten Kollegen und Vorgesetzten auseinandersetzt und den «weichen» Faktoren des Geschäftslebens ebenso Raum gibt wie den harten Fakten.

Verletzlichkeit zeigen

Der Chef oder die Chefin der Zukunft ist kein Gott im Nadelstreifenanzug, sondern ein ganz normaler Mensch mit Stärken und Schwächen. Allerdings sollten Letztere bekannt sein und akzeptiert werden. Deshalb lässt er oder sie zu, dass jemand anders gute Ideen hat, Dinge besser kann und diese auch tatsächlich ausführt. Denn in einem guten Team steckt mehr als die Fähigkeit jedes Einzelnen (vgl. Disclose-Ausgabe 1/2018, «High Performing Teams»).

Wir sind für Sie da!

Charles Donkor

Charles Donkor

Partner, People and Organisation, PwC Schweiz, PwC Schweiz

+41 58 792 45 54

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